世界著名管理大師彼得·德魯克說過，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是盈利模式的競爭。為此，作為一名飼料經(jīng)銷高，只有找準(zhǔn)自己的盈利模式，才能獲得健康持久的發(fā)展，不至于在一輪又一輪的競爭中淘汰。
飼料行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展以來，隨著養(yǎng)殖模式的不斷變化，企業(yè)針對(duì)市場的運(yùn)作模式也是與時(shí)俱進(jìn)，發(fā)生了根本性的變化，正所謂行業(yè)潮流、浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。
一、飼料經(jīng)銷商的三大轉(zhuǎn)型
其實(shí)，這些年來，很多企業(yè)就是沒有順應(yīng)潮流，才被市場無情地淘汰，同時(shí)，很多經(jīng)銷飼料的經(jīng)銷商也是一樣，因?yàn)闆]有看清形勢的發(fā)展，而一味地默守過去的所謂經(jīng)驗(yàn)，為此，就逐步地退出競爭，我們簡要地分析經(jīng)銷模式的幾輪變遷：
散養(yǎng)戶時(shí)代：由于養(yǎng)殖戶比較分散，交通、信息不靈，一些經(jīng)銷商星羅棋布，各取所需，他們憑借的就象當(dāng)年冷兵器時(shí)代占據(jù)了一個(gè)有利地形，割據(jù)為王，如一噸濃縮飼料利潤有的在1000元以上，可謂是暴利，有至今還有一些經(jīng)銷商都在懷念那個(gè)“被迫發(fā)財(cái)?shù)娜兆印薄＿@一時(shí)期的特征是養(yǎng)殖戶因?yàn)轲B(yǎng)的數(shù)量少，加上有時(shí)自家生產(chǎn)的糧食不計(jì)入成本，所以有些經(jīng)銷商自己還不明白就稀里糊涂發(fā)了財(cái)。
專業(yè)戶時(shí)代。隨著幾輪豬價(jià)的大幅波動(dòng)，出現(xiàn)了養(yǎng)豬還不如賣糧食，養(yǎng)十頭豬不如打一個(gè)月工的現(xiàn)象，這時(shí)的農(nóng)村掙錢的門路越來越多，小打小鬧的現(xiàn)象就越來越少，取而代之的是規(guī)模化進(jìn)程加快，原先養(yǎng)一頭母豬的變成了養(yǎng)十頭五十頭甚至一百頭，多年養(yǎng)豬的經(jīng)驗(yàn)告訴他們，要養(yǎng)好豬的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是選擇一種性價(jià)比高的飼料，必須懂得核算投入和產(chǎn)出回報(bào)的關(guān)系。這一時(shí)期的經(jīng)銷商而言，一些剛剛拓展業(yè)務(wù)的養(yǎng)殖戶需要了的資金支持占主導(dǎo)，加之他占一些大廠家的品牌和穩(wěn)定的質(zhì)量作支撐，有一定提供養(yǎng)殖服務(wù)方面的能力。經(jīng)銷商必須是以擴(kuò)大養(yǎng)殖戶群體為目標(biāo)，降低單位利潤來獲得更多的專業(yè)戶，這才是生存之道。
規(guī)模化時(shí)代。養(yǎng)殖戶、經(jīng)銷商、飼料廠都處于綜合實(shí)力的競爭，沒有優(yōu)勢的廠家被專業(yè)化、有品牌、增值服務(wù)的大飼料集團(tuán)公司兼并，規(guī)模豬場向大廠家采取訂單性質(zhì)的代加工模式，部分經(jīng)銷商為規(guī)模豬場提供便捷服務(wù)，通過高性價(jià)比高附加值的產(chǎn)品組合和特色服務(wù)模式，得到了豬場老板的充分認(rèn)可與肯定。在競爭與合作中共同發(fā)展，謀求共存共贏的長遠(yuǎn)目標(biāo)。
二、飼料經(jīng)銷商的利益格局轉(zhuǎn)型
橄欖型：一直以來，飼料行業(yè)各公司的銷售主要是采取經(jīng)銷制。即借助當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，其表現(xiàn)形式主要是：飼料公司→批發(fā)商→二級(jí)商→養(yǎng)殖戶。這一形式因?yàn)轱暳掀髽I(yè)的產(chǎn)品到養(yǎng)殖戶手中的流通過程中，加價(jià)環(huán)節(jié)多，流通渠道長，因中間層的經(jīng)銷商層層加價(jià)獲取了相當(dāng)利潤，最終影響到養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖中的獲利能力。所以，其利潤就呈現(xiàn)出橄欖型--兩頭小，中間大(如下圖)。
這一模式針對(duì)飼料公司企業(yè)而言，將主要的人力、物力和財(cái)力投入到生產(chǎn)、制造或其它環(huán)節(jié)，由于制造環(huán)節(jié)增值較小，勞動(dòng)密集，利潤空間小，加之沒有掌握核心技術(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤不大，營銷主要依賴于中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，沒有自主的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，流通環(huán)節(jié)過長而直接增加了養(yǎng)殖戶的飼養(yǎng)成本，降低了養(yǎng)殖戶的獲利能力，這樣就嚴(yán)重地傷害了養(yǎng)殖戶，大大削弱了養(yǎng)殖戶的競爭能力，最后，這些飼料企業(yè)容易受到市場變化的沖擊和影響，競爭優(yōu)勢越來越弱，其銷量就越來越小，這些年，中國飼料行業(yè)競爭過程中出局的大部分就是此類企業(yè)。而今天的中國飼料行業(yè)，只有養(yǎng)殖戶可持續(xù)發(fā)展，才是企業(yè)和經(jīng)銷商的生存之道。
三、市場開拓時(shí)期經(jīng)銷商的角色定位
我們知道，一個(gè)飼料企業(yè)在開拓一個(gè)新市場的時(shí)候，一般分為三個(gè)時(shí)期：
一、切入期。首先產(chǎn)品切入階段，必須抓住一個(gè)好的時(shí)機(jī)，即找準(zhǔn)養(yǎng)殖戶的需求，比如養(yǎng)豬戶的規(guī)模不大的時(shí)候一般不是很精明，可能認(rèn)為用什么牌子的飼料都差不了多少，他一年出欄肉豬50頭，每一頭少賺二塊錢，充其量也就是區(qū)區(qū)100元。一旦他的養(yǎng)殖規(guī)模大了，年出欄變成了500頭的時(shí)候，那么，他必須精打細(xì)算，必須比較哪種飼料對(duì)他創(chuàng)造更好的養(yǎng)殖效益，畢竟飼料成本占養(yǎng)豬成本的70%。可見，不同的階段是有不同的需求點(diǎn)。
二、成長期。作為一個(gè)企業(yè)找到了這個(gè)需求點(diǎn)后，在這個(gè)市場就要拓展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大銷量，我們稱之為成長期，這一時(shí)期的特點(diǎn)就是通過飼料的對(duì)比，看比較對(duì)象的飼料綜合性價(jià)比，最主要關(guān)注的是企業(yè)專業(yè)化、飼料的料肉比、價(jià)肉比、日增重等指標(biāo)，要求企業(yè)有持續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量、增值服務(wù)的提供。
三、成熟期。就要不斷地打造你的品牌影響力，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的升級(jí)，不斷地在當(dāng)?shù)亟嚯x密集開發(fā)，有自己新的生產(chǎn)基地，建立起產(chǎn)能供應(yīng)--質(zhì)量穩(wěn)定--價(jià)格低廉--增值服務(wù)--品牌影響--簡單有效--模式不斷升級(jí)，這樣，就建立起企業(yè)獨(dú)特的，無法復(fù)制的，無與倫比的競爭壁壘。
在以上這三大時(shí)期，作為中間環(huán)節(jié)的飼料經(jīng)銷商，他承擔(dān)著四大職能：一個(gè)是物流配送、二是倉儲(chǔ)管理、三是資金賒欠，四是簡單的服務(wù)。
四、市場開拓之后經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)換
當(dāng)一個(gè)經(jīng)銷商的市場穩(wěn)定之后，必須面對(duì)市場環(huán)境的變化而變化。隨著養(yǎng)殖規(guī)模化、集約化、環(huán)保化的發(fā)展，經(jīng)銷商的掙錢模式并非是一勞永逸，就變拿上面經(jīng)銷商的四大職能來分析：
物流配送：隨著一些規(guī)模大的公司在養(yǎng)殖密集區(qū)域興辦起生產(chǎn)基地，在一定區(qū)域之內(nèi)經(jīng)銷商以承擔(dān)的物流配送，倉儲(chǔ)管理的職能被取代;資金賒欠：隨著養(yǎng)殖規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，以前你賒銷給一些規(guī)模小養(yǎng)殖戶的一、二萬元資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了豬場的擴(kuò)大再生產(chǎn)，于是銀行和擔(dān)保公司也青睞這一塊業(yè)務(wù);簡單服務(wù)：以前農(nóng)村里的經(jīng)銷商是當(dāng)?shù)氐墨F醫(yī)只為養(yǎng)殖戶看下豬病，這一模式也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足他們的需求，不能為養(yǎng)殖戶提供全面養(yǎng)殖解決方案，特別是隨著規(guī)模養(yǎng)殖集約化加強(qiáng)，原來的經(jīng)銷商的綜合養(yǎng)殖服務(wù)提供能力跟不上發(fā)展。這些職能，都需要一個(gè)大公司才有實(shí)力去系統(tǒng)完成。
這種變化的趨勢是任何一個(gè)經(jīng)銷商和廠家都無法抗拒的，為此，每一個(gè)經(jīng)銷商必須適應(yīng)變化進(jìn)行轉(zhuǎn)型，雖然這一過程有一個(gè)分地域、分時(shí)段緩慢的逐步轉(zhuǎn)化的過程，如廣東等沿海省份會(huì)快一些，四川等內(nèi)地市場會(huì)慢一些，但都不會(huì)太久。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的追求單位利潤、賒銷、價(jià)值、客情關(guān)系是他們賴以生存的價(jià)值點(diǎn)，這些曾經(jīng)的點(diǎn)都要拋棄，要用薄利多銷，做大銷量替代每包高價(jià)，用金融機(jī)構(gòu)介入替代量小點(diǎn)多的賒銷，用為養(yǎng)殖戶增加價(jià)值，擴(kuò)大用戶群體來保證你的合理利潤。而經(jīng)銷商所謂的客情關(guān)系一定會(huì)被使用飼料的性價(jià)比取代，因?yàn)槿魏螘r(shí)期，只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友，這一點(diǎn)務(wù)必清楚。
隨著養(yǎng)豬戶越來越大，議價(jià)能力越來越強(qiáng)。豬價(jià)好，很多養(yǎng)殖戶手中的現(xiàn)金寬裕，手頭都有了錢，他們也就自然而然不會(huì)去賒欠飼料款。因此， 我們的經(jīng)銷商，必須向配送商角色的轉(zhuǎn)變，主動(dòng)地提升自己的技術(shù)服務(wù)能力，降低單包飼料的利潤，每噸賺50-70元。同時(shí)，更好地為養(yǎng)殖戶提供服務(wù)，主動(dòng)融入為養(yǎng)殖戶提供性價(jià)比高的產(chǎn)品，靠價(jià)值生存。這樣，才是提高市場占有率、擴(kuò)大區(qū)域銷量，這才是可持續(xù)生存和發(fā)展的必由之路。
